Audiencias: presunción, adaptabilidad y aprendizaje
Hay algo peor que no conocer a tu audiencia: creer que la conoces. En los papeles, el mensaje de campaña está bien escrito, alineado con los objetivos de venta. El diseño acompaña la narrativa desde lo visual. Las piezas son ingeniosas, creativas, se ven bien, incluso muy por encima de lo que ofrece la competencia.
Pero, por alguna razón, no convierten.
No generan leads.
No hay ventas.
Eso fue exactamente lo que nos pasó.
El caso de la Academia A: una audiencia, múltiples umbrales
Después de tres meses diagramando la estrategia para la Academia A, todo parecía claro. Habíamos definido junto con sus directores el perfil del público: personas buscando un espacio de formación, abiertas a nuevas formas de aprendizaje y comprometidas con su desarrollo personal. Conocíamos sus motivaciones, sus búsquedas, sus dolores. Las piezas de la campaña en redes sociales estaban bien pensadas. Pero el departamento de ventas no recibía leads de valor, y si no se alimenta correctamente el top es imposible que funcione el embudo, por lo tanto, se hacía cuesta arriba cerrar una venta.
Fue entonces cuando, tras escuchar al departamento de ventas, decidimos frenar. Revisar cada buyer persona definido y volver a las entrevistas. Ahí empezó a aparecer algo que no habíamos visto antes con claridad: no era un solo público. Era una comunidad compuesta por personas que compartían una búsqueda, pero no se encontraban en el mismo tramo del camino para llegar a destino.
No es lo mismo alguien que apenas empieza a percibir un malestar difuso, que alguien que ya sabe con exactitud qué herramienta le falta. No tienen el mismo lenguaje, no reaccionan igual al mismo mensaje, no hacen clic con las mismas promesas. Y eso que ofrecía la Academia A, un proceso profundo, transformador, que invita al desarrollo de distintas inteligencias, requiere disposición, conciencia y apertura. Pero esa disposición no llega toda junta. Llega por etapas. Es un recorrido. Y como todo recorrido, tiene quiebres.
Nuestro error inicial fue pensar que bastaba con conocer el perfil demográfico o formativo. Pero no era suficiente. Porque, aunque desde afuera parecían similares, no estaban atravesando lo mismo. No tenían el mismo llamado. No les dolía en el mismo lugar. Algunos intuían que algo les faltaba, pero no sabían nombrarlo. Otros ya sabían lo que buscaban. Y algunos todavía dudaban si era el momento de dar ese salto.
Entonces se volvió evidente: no puedes hablarles igual a todos. No podíamos diseñar una sola promesa, un solo mensaje, una sola pieza. Porque al intentar alcanzar a todos, nos desconectábamos de la mayoría.
Eso fue lo que nos empujó a replantear la estrategia. ¿Cómo hablarles a distintas personas que comparten intereses y búsquedas similares, pero están en momentos internos completamente distintos?
El mapa de consciencia: un marco para segmentar desde adentro
Para ordenar esto, usamos un modelo de cinco niveles de consciencia:
No consciente: hay un malestar, pero no está nombrado.
Consciente del problema: la frustración es evidente, pero no hay rumbo.
Consciente de la solución: ya sabe que necesita algo distinto, pero no sabe qué.
Consciente del producto: conoce la propuesta, pero duda de su utilidad o aplicabilidad.
Más consciente: está lista para avanzar, necesita claridad, garantía y acción.
Con este marco, cada pieza de comunicación tiene una función clara: no venderles a todos todo, sino hablarle a cada quien según donde está.
Campañas adaptativas, definición de audiencias y un discurso alineado con cada nivel
Una vez detectada la raíz del problema, y conformes con el modelo de segmentación, llegó el momento de rediseñar la estrategia. Ya no se trataba de ajustar una pieza puntual, sino de construir un sistema adaptativo, capaz de acompañar a cada persona según su nivel de consciencia y su momento interno.
Lo primero fue segmentar las audiencias no por edad, género o profesión, sino por disposición emocional y grado de claridad en su búsqueda. Cada nivel del mapa de consciencia se tradujo en un perfil específico, con objetivos, frustraciones, lenguaje y tono propios.
Luego diseñamos campañas personalizadas para cada uno de estos perfiles. Cada mensaje hablaba desde un punto de contacto emocional distinto: la duda, la intuición, la búsqueda, la decisión. No solo cambiaban las palabras, cambiaba la intención detrás del mensaje.
Los titulares y las bajadas fueron calibrados para resonar con cada estado interno. Las campañas no eran solo informativas: eran espejos, umbrales, invitaciones. En cada una, el mensaje no vendía un curso. Habilitaba un paso más hacia la decisión de compra.
Esta arquitectura narrativa no solo mejoró el rendimiento de las campañas. También trajo algo mucho más valioso para la empresa: conexión con su audiencia. Lo que antes era una propuesta, ahora es entendimiento. Cada pieza cumple en identificar un dolor. Cada dolor responde a un nivel. Cada nivel abre una puerta. Cada puerta es una invitación a sanar.
No vendíamos un producto, vendíamos transformación
Habíamos hecho bien el trabajo inicial.
Pero algo se nos escapó.
No habíamos visto que dentro de ese perfil convivían muchos otros. Como una matrioska. Capas dentro de capas. Etapas dentro de una misma persona.
El error inicial no estuvo en las entrevistas con los stakeholders o con el encargado del departamento de ventas, el error fue conceptual: todos abordamos al potencial cliente desde una lógica de consumo. Como si se tratara de satisfacer una necesidad puntual, rápida, identificable. Pero lo que ofrecía la Academia A no era un producto cualquiera, era un espacio de transformación profunda. Y esa decisión no se toma desde la urgencia. Se madura. Se recorre.
El verdadero salto fue dejar de pensar en términos de conversión inmediata, y empezar a diseñar mensajes para cada momento del camino. No desde la ansiedad de vender, sino desde el compromiso de acompañar. Porque vender desarrollo personal no es vender un commodity. Es abrir una conversación. Es proponer una narrativa de cambio.
Y para eso, hizo falta revisión, iteración, escucha. Volver sobre las campañas, medir los resultados, ajustar lo que no funciona, reinterpretar lo que parecía claro. No para volver a empezar de cero, sino para mejorar lo que ya estaba en marcha.
Porque no existe el proceso infalible. Ni el equipo que acierta todo desde el inicio. Esa creencia es una deformación ocasionada por el éxito, una ceguera que solo lleva a la negación y a la incomprensión del error.
Lo que sí existe, y marca la diferencia, es el equipo que sabe corregir y rediseñar el proceso para llegar a destino. Que no confunde error con fracaso. Que propone un desvío sin dramatizarlo. Que puede sostener la dirección con flexibilidad.
Y esa capacidad adaptativa, al final, también es una forma de transformación.
