Estudio de mercado: ya sabes quién eres, ahora falta ubicarte en el mapa
El punto de partida no es saberlo todo, es dejar de estar perdido
¿Qué pasa cuando hay identidad y no hay contexto? ¿Podemos ser sin el otro? En el camino de construir una estrategia, hay un momento fundamental: entender qué se está diciendo en el mercado para saber qué vale la pena decir. Se trata de mirar hacia afuera con inteligencia. Porque una buena estrategia entiende “qué quiero contar”, pero sabiendo “qué ya está dicho y qué falta decir”.
Estudiar el mercado te permite entender el ecosistema, la flora y fauna de esa selva. Identificamos barreras de entrada, los modelos que predominan, los productos disruptivos, las tendencias de consumo, las lógicas que gobiernan la industria y los actores que lideran la conversación.
Dentro de esa lógica, entra el estudio de referentes y competidores. No como ejercicio comparativo, sino como mapa de tensiones narrativas. Los referentes nos muestran lo que se hace bien, lo que funciona, lo que tiene éxito. Los competidores nos obligan a no repetir. Analizar sus discursos, sus promesas, sus estéticas, sus vacíos nos permite detectar un espacio vacante: un tono, una voz, una perspectiva que aún no fue ocupada.
Eso fue lo que hicimos con K. Mientras se definía internamente, nosotros mapeamos el afuera. No para validarlo, sino para entender cómo crear una propuesta que no solo tuviera sentido, sino también singularidad. Porque en estas industrias la diferenciación no solo está en la tecnología, también está en el modo de contarla.
Poner el pin: entender el mapa para entender tu lugar
K ya era una promesa. Sabíamos quién era, sabíamos hacia dónde quería ir. Pero no bastaba con tener una dirección. Necesitábamos un mapa. Topografía, puentes, barreras, habitantes. ¿Quiénes ya estaban ahí? ¿Qué modelo de negocio habían logrado escalar? ¿Con qué lenguaje se hablaba en ese territorio?
Elegimos jugadores que ya habitaban ese espacio: Brightseed, Ginkgo Bioworks, Moolec, GreenLight. Empresas B2B que habían logrado poner ingredientes funcionales en las manos de gigantes como Nestlé, Estée Lauder, Danone o Givaudan. No eran inspiración. Eran casos concretos de cómo construir una oferta sofisticada, validada y apetecible para las industrias más exigentes del mundo.
Queríamos aprender de sus estrategias, entender su forma, su know-how. Y, sobre todo, queríamos demostrar algo más potente: que K tenía lo que nadie más tenía. Un nuevo ingrediente. Una molécula capaz de transformar el mercado como alguna vez lo hicieron los probióticos o el colágeno hidrolizado. Pero con una diferencia clave: no necesitábamos inventar una nueva categoría de negocio. Podíamos vehiculizar esa disrupción dentro de un modelo B2B probado, rentable y reconocible.
Lo que el benchmark reveló: saturación, ceguera y oportunidades
Todos eran diferentes, pero todos decían lo mismo: "disruptivos", "naturales", "sostenibles", "basados en ciencia", "plataformas con IA".
Todos se vestían igual: verdes, blancos, azules.
Todos usaban el mismo tono limpio, profesional, aspiracional.
Y casi ninguno mostraba pruebas, el diferencial se declaraba, no se demostraba; y cuando se quería demostrar era pesado, técnico, inaccesible.
Brightseed se mostraba como una plataforma tecnológica para descubrir compuestos naturales con IA, con buena comunicación visual y alianzas como Danone y Pharmavite. Ginkgo tenía una propuesta clara desde la ingeniería biológica, con "foundries" y "codebase" como sus dos grandes ofertas. Moolec apostaba por una narrativa de sustentabilidad con una tecnología híbrida entre plantas y proteínas animales. Enveda hablaba de química natural y exploración de biodiversidad, pero sin una arquitectura de producto comprensible.
En ese ruido repetido, K corría el riesgo de presentarse solo como una más. O aún peor: quedar fuera de la conversación, como un eco indistinguible de lo que decían las demás.
El benchmarking permite tomar decisiones. Ya no se trataba de seguir ajustando la narrativa interna. Había que tomar posición. Elegir qué lugar ocupar. K no podía competir con estos monstruos ni en escalabilidad de laboratorios, ni en alianzas con corporaciones multinacionales. Pero sí podía decir algo que nadie más estaba diciendo: tengo algo que va ser el siguiente salto en bienestar, y ya tengo ingredientes funcionales listos con evidencia y aplicabilidad real para revolucionar el mercado.
Lo que antes era un discurso general se convirtió en una arquitectura: plataforma, productos, pruebas, equipo. Lo que antes era "somos únicos", ahora era "esto es lo que hacemos, con esto puedes trabajar".
Eso tuvo efectos inmediatos. Se reformularon los mensajes de la web. Se jerarquizó la información. Se cambió la paleta de colores. Se distinguió entre lenguaje para aliados técnicos y lenguaje para potenciales inversores. Se validaron claims con evidencia. Y, sobre todo, se construyó una narrativa que ubicaba a K dentro del ecosistema biotech sin pedir permiso, pero con las credenciales correctas.
Eres cuando te entiendes como parte de un todo
El trabajo de mercado ordenó la estrategia B2B de K. Ayudó a tomar distancia de los referentes sin caer en el deseo de parecerse. Mostró que podía hablarle a formuladores, equipos de I+D, marcas que buscaban diferenciarse en productos premium. No con promesas genéricas, sino con ingredientes validados, escalables y alineados con tendencias como la personalización y la salud integrativa.
Se definió el alcance de la plataforma IA como herramienta de descubrimiento, se especificaron los beneficios de cada ingrediente, y se comenzó a construir una lógica de pipeline que posiciona a K no solo como proveedor, sino como un aliado estratégico para las industrias que buscan potenciar y diferenciar sus productos.
Hoy K no necesita explicarse desde cero. Tiene un pin claro en el mapa. Y ese marco de referencia le permite priorizar con criterio, invertir sus esfuerzos con sentido, y presentar su propuesta de valor inteligentemente.
Si dejás que el mercado te ubique, probablemente termines en un lugar que no elegiste. Ubicarte es una responsabilidad personal, un acto estratégico, no de azar.
La identidad es un acto de definición interna. El posicionamiento, uno de ubicación externa. No alcanza con saber quién eres. Tienes que saber dónde estás. Con qué compites. Cuáles son las reglas. Cuál es el juego.
Y, sobre todo, cuándo conviene dejar de mirar al costado para mirar al frente.
