Diseño estratégico: cuando desconoces a fondo tu empresa, desconoces todo lo que tiene para ofrecer
Este es un caso concreto que muestra cómo comprender la identidad de una organización puede marcar la diferencia entre seguir repitiendo un modelo que ya no escala o diseñar una alternativa viable, coherente y con sentido.
El punto de partida es una pregunta incómoda: ¿qué hacemos cuando el modelo que nos trajo hasta acá ya no puede llevarnos más lejos?
Eso es lo que vas a leer: cómo una organización que se entiende puede crear algo nuevo, no por inspiración, sino por coherencia.
El techo
Después de un año trabajando con A, nos conocíamos bastante. La consultora tenía talleres de formación y una agenda sostenida de proyectos de acompañamiento, pero también tenía claro su límite. No por falta de demanda, sino por un principio básico de escala: el tiempo del consultor tiene un techo.
Problemas hay en todos los estadios de una empresa. Generalmente, cuando se los describe, se abordan los de las etapas más tempranas. Pero en el crecimiento, en la expansión, los problemas no solo persisten: se multiplican.
Después de darle vueltas al asunto, llevando adelante otras unidades de negocio y alcanzando metas, llegó el momento en que el directorio quiso avanzar con el desarrollo de algo nuevo. Decisiones que decantan cuando se sabe identificar un dolor y se toma la valiente decisión de ofrecer una alternativa al mercado.
La empresa tenía experiencia, marcos conceptuales, herramientas y una amplia red de contactos. Reconocer esas fortalezas nos permitió detectar una oportunidad estratégica, meternos en la conversación que en ese momento se disputaban espacios como Vistage o BNI, pero con una diferencia clave: traer metodología y medición a la mesa.
La idea era crear un espacio de consultoría entre pares, en el que cada conversación pudiera convertirse en una herramienta concreta para avanzar. No solo para pensar, sino para medir, trackear y tomar decisiones con dirección.
La identidad como punto de partida
No puedes ofrecer algo que no reconoces como propio. Y eso es algo que las organizaciones muchas veces olvidan. La identidad no es una declaración institucional. Es un instrumento para leer tensiones, nombrar prácticas, ordenar decisiones.
Cuando una empresa sabe quién es, no solo puede diseñar mejor cómo quiere operar y qué soluciones ofrecer. También puede reconocer con claridad qué oportunidades están alineadas con su identidad, y es justamente desde ahí que puede abrir nuevos negocios, mercados y canales de venta.
Porque cuando no tienes claro quién eres, pierdes foco. Y sin foco, corres el riesgo de dejar pasar negocios que eran para ti. De, por ejemplo, no leer a tiempo un síntoma del mercado que te pedía algo, y que alguien más salió a ofrecer. Perder una oportunidad no duele en el momento. Duele después, cuando ves que otro efectivamente ocupó ese lugar. Cuando te das cuenta de que el dolor estaba ahí, era legítimo, y tú estabas en condiciones de sanarlo… pero no supiste verlo.
Ahí llega el ajá del dolor: ¿cómo no aproveché yo esa oportunidad?
Iterar para desafiarse y cocrear
Cocrear suena bien. Pero no es fácil. En la práctica, es un camino lleno de ajustes, contrapropuestas, revisiones y nuevas hipótesis. Es pensamiento estratégico en movimiento. No se trata de acordar rápido, sino de construir sentido común desde diferencias legítimas.
En este caso ese proceso fue especialmente intenso. Desde las primeras definiciones hasta las sesiones de diseño, pasamos por muchas versiones. ¿Es este el mejor enfoque? ¿Cómo lo explicamos? ¿Qué nombre lo representa mejor? ¿Qué renuncia implica cada decisión? La iteración nos obligó a mirar el problema desde ángulos distintos, a resignar algunas certezas y a sostener otras con firmeza.
Lo que terminamos construyendo no es un modelo simple. Es un ecosistema denso, con múltiples capas de interacción: sesiones uno a uno, grupos mensuales, herramientas de diagnóstico, espacios de experimentación, benchmarks, acompañamiento entre pares. Pero esa complejidad no es un accidente. Es la consecuencia natural de haber pensado el diseño con profundidad, sin reducir el problema para hacerlo más fácil de resolver.
La iteración no es un proceso sencillo, no se resuelve sin cierto grado de tensión entre las partes. Pero es el corazón del método. Y cuando se sostiene con criterio, aparece algo mejor que una buena idea: aparece una solución que tiene sentido para todos los que la necesitan.
Es algo que realmente viene a solucionar un dolor, que funciona, y porqué funciona es fácil de validar, de vender, de poner en valor y hacerlo crecer.
Un nuevo modelo de negocio con herramientas para obtener resultados
Lo que emergió de ese proceso no fue una adaptación de lo que ya había en el mercado. Fue una evolución. Un espacio donde el aprendizaje no depende solo del facilitador, sino de la interacción entre pares. Cada grupo opera con un marco común de referencia, que combina modelos de desarrollo personal, herramientas de análisis cultural y sistemas de gobernanza organizacional. Esa estructura compartida permite trazar recorridos distintos, pero con lenguaje y objetivos alineados.
No hay recetas. Hay método. Y donde hay método, hay una comunidad que puede compartir aprendizajes y desarrollar la inteligencia colectiva.
Una organización que se entiende, crece
Esta nueva unidad de negocio nace al reconocer un límite: el modelo de consultoría uno a uno ya no podía escalar. Esa fue la causa. La consecuencia fue iniciar la búsqueda que derivó en una nueva forma de acompañar: entre pares.
También nació de una lectura del contexto. Ya había jugadores ofreciendo algo similar. El diferencial estuvo en entender qué era lo diferente que teníamos para ofrecer: herramientas de medición, metodologías validadas, un enfoque que permitiera sostener el aprendizaje en el tiempo y alcanzar objetivos concretos.
La solución no vino de imitar lo que ya estaba. Vino porque la organización se conocía a fondo. Porque supo identificar lo que sabía hacer bien. Y entender qué problema específico estaba en condiciones de resolver.
Primero se reconoció un límite. Luego se entendió el mercado. Después se diseñó con sentido.
El resultado fue una propuesta alineada con la identidad de la consultora, viable como modelo de negocio y valiosa para quienes la adoptan. Y eso no es una genialidad aislada. Es consecuencia de un proceso bien pensado.
Eso también es estrategia.
